Handlowcy sabotują wdrożenie sklepu B2B i często mają rację

Policz to z ich strony

Handlowiec ma prowizję od obrotu swoich klientów. Jego pozycja w firmie wynika z tego, że to on ma relację - dzwonią do niego, nie do centrali.

Wchodzi sklep. Klient zamawia sam. Pytanie, które handlowiec zadaje sobie pierwszego dnia, brzmi: czy to zamówienie nadal jest moje?

Jeśli odpowiedź nie jest jednoznaczna i wpisana do regulaminu prowizyjnego, to on właśnie usłyszał, że firma inwestuje pół miliona w narzędzie, które może zabrać mu część pensji. Jego reakcja - nie polecać klientom, nie wspominać, w razie pytań powiedzieć „lepiej zadzwoń do mnie" - jest całkowicie racjonalna. To nie jest sabotaż. To jest obrona własnego interesu w sytuacji, w której nikt tego interesu nie zaadresował.

Nazywanie tego oporem wobec zmiany jest wygodne, bo przesuwa problem na psychologię. Problem jest w arkuszu prowizyjnym.

Trzy rzeczy, które im zabierasz

Prowizję - albo przynajmniej niepewność co do niej. To jest pierwsza i najważniejsza.

Relację. Handlowiec B2B budował ją latami i ona jest jego realnym aktywem - także w rozmowie o pracę u konkurencji. Sklep, przez który klient obsługuje się sam, tę relację rozrzedza. Nawet jeśli prowizja zostaje, wartość handlowca na rynku spada.

Kontrolę nad ceną. To jest najbardziej niedoceniana. Handlowiec potrafił dać rabat na telefon, żeby domknąć trudne zamówienie. Sklep pokazuje cenę z systemu, koniec. Dla firmy to porządek. Dla niego to utrata narzędzia, którym robił wynik.

Dlaczego szkolenia nie działają

Bo szkolenie odpowiada na pytanie „jak", a problem jest przy „po co".

Można przeszkolić dział sprzedaży z obsługi panelu. Można zrobić prezentację o tym, że sklep ich odciąży. Ludzie pokiwają głowami i wrócą do telefonu - bo żadne z tych działań nie zmieniło rachunku, który każdy z nich zrobił w głowie pierwszego dnia.

Ten sam mechanizm powoduje, że projekt wygląda dobrze w raporcie i źle w danych: sklep ma wszystkie funkcje, przeszkolono wszystkich, a 80% zamówień nadal przychodzi mailem. I wtedy pada wniosek, że „klienci B2B nie chcą kupować przez internet" - co jest nieprawdą, ale brzmi lepiej niż „nie daliśmy handlowcom powodu".

Co realnie zmienia adopcję

Prowizja od zamówienia klienta, nie od kanału. Klient handlowca zamawia w sklepie - prowizja idzie do handlowca. Bez dyskusji, bez wyjątków, wpisane do regulaminu przed startem, nie po pierwszym kwartale narzekań. To jedna zmiana i załatwia większość problemu.

Sklep jako narzędzie handlowca, nie zamiast niego. Daj mu panel, w którym widzi, co jego klienci mają w koszykach, czego szukali, co porzucili. Nagle system przestaje być konkurencją, a staje się źródłem informacji, których wcześniej nie miał.

Zostaw mu narzędzie do trudnych przypadków. Ścieżka RFQ, w której klient prosi o ofertę, a handlowiec ją przygotowuje, jest dokładnie tym - i dlatego jest w B2B tak ważna. Rozbieram ją w tekście o RFQ.

Policz mu czas. Handlowiec, który przestaje przepisywać zamówienia z maila, zyskuje kilka godzin tygodniowo na to, za co dostaje prowizję - czyli na sprzedawanie. To jest argument, który działa, ale tylko wtedy, gdy pierwszy punkt jest już załatwiony.

Wdrożenie sklepu B2B jest projektem organizacyjnym z komponentem technicznym, a nie odwrotnie. Jeśli w zespole projektowym nie ma nikogo z działu sprzedaży, właśnie zaplanowaliście niską adopcję - i dowiecie się o tym pół roku po starcie.

Co dalej

• Ścieżka, która zostaje handlowcowi: RFQ i zapytania ofertowe
• Gdzie kończy się IT, a zaczyna organizacja: Współpraca IT-biznes
• Procesy, które trzeba odwzorować: pillar /procesy-b2b